El choque cultural entre el talento asiático y Silicon Valley afecta la contratación

Profesionales cualificados de empresas como Samsung Electronics pueden recibir ofertas para puestos de menor rango en Silicon Valley al no cumplir con la gramática de liderazgo estadounidense, que exige debatir las visiones de los superiores en lugar de limitarse a la ejecución disciplinada.

Desde la perspectiva de un experto con experiencia en grandes empresas tecnológicas globales, la diferencia decisiva entre Silicon Valley y las empresas asiáticas reside en el "lenguaje" y en los "métodos de toma de decisiones". El análisis sugiere que la razón por la que talentos coreanos con cualificaciones sobresalientes sufren dificultades en las entrevistas de Silicon Valley o reciben ofertas para puestos de menor rango es que no cumplen con la gramática de la cultura organizacional que exigen estas empresas.

La cultura de no preguntar "¿por qué?" frente al "lenguaje de liderazgo" de Silicon Valley

Según la entrevista presentada por Understanding: All the Knowledge in the World, la mayor diferencia entre las empresas asiáticas, como Samsung Electronics, y las estadounidenses, como Google y Meta, es la forma de responder a las decisiones de un superior. En las culturas asiáticas, como la de Samsung Electronics, existe una fuerte tendencia a que los miembros ejecuten de forma disciplinada las directrices proporcionadas por un superior. Esto se debe a que, en lugar de perder tiempo cuestionando con un "¿por qué?" las decisiones de un jefe, se considera una virtud confiar y seguir su intención profunda. La participante explica esto como una cultura de "High-context" (alto contexto), mencionando el entrenamiento al estilo asiático en el que es habitual actuar conforme a las palabras de un superior.

Por el contrario, el lenguaje de los líderes de Silicon Valley es distinto. En las empresas estadounidenses, es cotidiano que los miembros mantengan debates durante horas o incluso días hasta que se sientan convencidos, incluso si el superior presenta una visión. Esto ocurre porque los empleados no actúan si no sienten la visión por sí mismos y no son persuadidos. La participante relató haber experimentado dificultades debido a esta diferencia cultural durante su trabajo en Intel Japan. Señaló que el entrenamiento asiático, acostumbrado a ejecutar las órdenes tal cual, puede chocar con la cultura estadounidense que exige debates intensos, lo que puede hacer que un profesional sea percibido como "alguien que solo ejecuta órdenes sin visión" o "alguien que habla a un nivel alto sin una reflexión concreta".

Esta diferencia también se manifiesta en las etapas de contratación. La participante explicó que ha presenciado casos en los que talentos de origen asiático o provenientes de Samsung Electronics, si no encajan con el lenguaje de los líderes de Silicon Valley, son rechazados o reciben ofertas para cargos inferiores a lo esperado, incluso si cuentan con recomendaciones. Esto significa que la capacidad de preguntar por fundamentos concretos sobre la visión de un líder y debatir es una variable clave en la contratación. Según su explicación, un líder no es simplemente alguien que transmite órdenes, sino alguien que debe persuadir y motivar a sus miembros a través de una visión.

El "Disagree but Commit" de Intel y la cultura "Bottom-up" de Google

El centro de gravedad de la toma de decisiones también varía según la empresa. Intel aumentó la eficiencia de su organización mediante la cultura "Disagree but Commit" (disentir pero comprometerse). Este método consiste en que, aunque se tenga una opinión diferente, una vez que la organización toma una decisión, el equipo se compromete a seguirla al máximo para alcanzar los objetivos. Esto funcionó como un mecanismo para asegurar la capacidad de ejecución mientras se aclaraban las responsabilidades. En el pasado, cuando Intel crecía y la empresa comenzaba a declinar, se utilizó para clarificar las responsabilidades.

Google es descrita como la cúspide de la cultura "Bottom-up" (de abajo hacia arriba). Es una estructura donde todos los miembros desean participar en la toma de decisiones y se actúa solo cuando se alcanza un Consensus (consenso) entre ellos. En cambio, Samsung Electronics presenta una característica estructural donde un grupo de decisores que representa menos del 5% superior establece la dirección y el resto de los miembros la ejecuta. Meta, por su parte, combina la fuerte capacidad de decisión de su CEO Mark Zuckerberg con una estructura muy horizontal donde se pueden expresar opiniones independientemente del rango.

Se dice que la cultura horizontal de Meta causó un gran impacto en la participante. El ambiente donde un empleado operativo puede preguntar a un ejecutivo "¿tú hiciste este proyecto directamente?" o donde se respetan los canales para transmitir opiniones directamente al CEO, contrastaba con las culturas organizativas rígidas centradas en el hardware. La participante explicó que Meta es una organización muy "Flat" (plana) y posee una cultura que respeta las opiniones de los talentos jóvenes.

El desarrollo de la IA es como "hacer pasta de soja"; Google acelera con la integración de DeepMind

También se revelaron detalles sobre la situación interna de Google, que se encuentra en el centro de la reciente competencia tecnológica de IA. Para responder al rápido crecimiento de OpenAI, Google tomó la decisión de integrar a DeepMind, de perfil marcadamente académico, con Google Brain, de enfoque tecnológico. DeepMind, fundada por Demis Hassabis en 2010 y fusionada con Google en 2014, era una organización que planteaba preguntas filosóficas y científicas para "comprender las reglas del mundo", más allá del simple desarrollo de productos, dedicándose a resolver grandes interrogantes científicos como AlphaGo o AlphaFold.

Sin embargo, ante el avance de OpenAI, Google activó un "Código Rojo". A pesar de haber presentado originalmente la tecnología Transformer, la respuesta de Google se retrasó debido a la burocracia típica de las grandes corporaciones, que conlleva riesgos elevados ante decisiones erróneas, y a la tendencia de proteger sus fuentes de ingresos existentes (como la búsqueda y la publicidad). En consecuencia, Demis Hassabis integró DeepMind con Brain para transicionar hacia una estructura de toma de decisiones rápida, similar a la de una startup. La participante relató que Hassabis mostró su faceta de gestor al aumentar la velocidad de la organización mediante revisiones y debates rápidos como líder con poder de decisión.

La participante comparó la esencia del desarrollo moderno de la IA con el proceso de "hacer pasta de soja". Subrayó que, aunque el diseño sofisticado es importante, es esencial un proceso en el que se vierten enormes cantidades de datos y se espera a que aparezca el resultado. En este proceso existe una incertidumbre en la que incluso los desarrolladores tienen dificultades para conocer la causa exacta de los errores, y es precisamente por esto que se producen debates intensos internamente sobre el momento de lanzamiento de los productos.

Junto al progreso tecnológico, también surgió la necesidad de reflexiones humanísticas. La participante expresó su preocupación de que, si la IA se muestra excesivamente amable con los humanos y solo proporciona respuestas correctas, la capacidad de pensamiento de las generaciones más jóvenes, que deben crecer a través del ensayo y error, podría debilitarse. Se prevé que cómo preservar el "derecho a cometer errores" y el "proceso de pensamiento" humano será un desafío importante en la era de la IA.

Fuente: vídeo original (YouTube)