シリコンバレーとアジア企業、意思決定を分かつ「言語」の違い

シリコンバレーのリーダーはビジョンへの議論を求める一方、サムスン電子などのアジア企業は上司の決定に従う傾向があり、この文化的な「言語」の差が採用時の職級や合否に影響している。

グローバルビッグテック企業を経験した専門家の視点による、シリコンバレーとアジア企業の決定的な違いは「言語」と「意思決定方式」にあった。スペックに優れた韓国の人材がシリコンバレーの面接で苦戦したり、低い職級を提示されたりする理由も、企業が求める組織文化の文法を満たしていない点にあるとの分析だ。

「なぜ？」と問わない文化とシリコンバレーの「リーダーの言語」

「アンダースタンディング：世界のあらゆる知識」が伝えたこのインタビューによると、サムスン電子のようなアジア企業と、GoogleやMetaなどの米国企業の最大の違いは、上司の決定に対する対応方法にある。サムスンなどのアジア文化圏では、上司が方向性を提示すると、構成員がそれを一糸乱れぬ動きで実行する傾向が強い。上司の決定に対して「なぜ？」と問い返して時間を浪費するよりも、上司の深い意図を信じて従うことが美徳として作用するためだ。出演者はこれを「ハイコンテキスト（High-context）」文化と説明し、上司の言葉があればそれに合わせて動くことに慣れたアジア式のトレーニングに言及した。

一方、シリコンバレーのリーダーたちの言語は異なる。米国企業では、上司がビジョンを提示しても、構成員が納得するまで数日間、あるいは数時間も議論を続けることが日常である。構成員が自らビジョンを感じ、説得されない限りは動かないからだ。出演者は過去にインテル ジェパンなどで勤務し、こうした文化的な違いによる苦労を経験したと明かした。上司の指示をそのまま遂行することに慣れたアジア式のトレーニングが、構成員の激しい論争を要求する米国式の文化と衝突し、「ビジョンなくオーダーのみを遂行する人」、あるいは「具体的な悩みを持たずハイレベルなことだけを話す人」として映ってしまう可能性があると指摘した。

こうした違いは採用段階でも現れる。出演者は、アジア出身者やサムスン電子出身の人材がシリコンバレーのリーダーたちの言語と合致しない場合、推薦を受けても不採用になったり、期待よりも低い職級を提示されたりする事例を目撃したと説明した。リーダーのビジョンに対して具体的な根拠を問い、論争できる能力が採用の核心的な変数として作用するという意味だ。リーダーとは単に命令を伝える人ではなく、ビジョンを通じて構成員を説得し、動機付ける人であるべきだというのが出演者の説明である。

インテルの「Disagree but Commit」とGoogleの「ボトムアップ」文化

企業ごとに意思決定の重心が置かれる地点も異なる。インテルは「Disagree but Commit（反対するが、決定には従う）」という文化を通じて組織の効率を高めた。これは意見が異なっていたとしても、ひとたび組織の決定が下されれば、チームの目標のために最善を尽くして従う方式だ。これは決定に対する責任を明確にしつつ、実行力を確保するための装置として機能した。過去にインテルが成長し、会社が傾き始めた際にも、責任を明確にするために活用された。

Googleは「ボトムアップ（Bottom-up）」文化の頂点として描写される。すべての構成員が意思決定に参加したいと考え、構成員間の合意（Consensus）がなされて初めて動く構造だ。対してサムスン電子は、上位5%未満の決定権者が方向性を定めると、残りの構成員がそれを実行する構造的な特徴を示す。MetaはCEOのマーク・ザッカーバーグによる強力な決断力が作用すると同時に、職級に関わらず意見を表明できる非常に水平的な構造を併せ持っている。

特にMetaの水平的な文化は、出演者に大きな衝撃を与えたという。役員が発言する際に実務者が「あなたがこのプロジェクトを直接行ったのか」と問うたり、CEOに直接意見を伝えるチャネルが尊重される雰囲気は、ハードウェア中心の硬直的な組織文化とは対照的な姿であった。出演者は、Metaが非常に「フラット（Flat）」な組織であり、若い人材の意見を尊重する文化を備えていると説明した。

AI開発は「醤造り」、DeepMind統合で速度を上げたGoogle

最近のAI技術競争の中心にあるGoogleの内部事情も具体的に明らかになった。GoogleはOpenAIの急成長に対応するため、学術的な傾向が強い「DeepMind」と技術中心の「Google Brain」を統合する決断を下した。DeepMindは2010年にデミス・ハサビスが創業した後、2014年にGoogleと合併した。単なる製品開発を超え、「世界のルールを理解しようとする」哲学的かつ科学的な問いを投げかける組織であり、AlphaGoやAlphaFoldのような巨大な科学的問いを解決することに邁進してきた。

しかし、OpenAIが突き進む状況において、Googleは「コードレッド」を発令した。GoogleはTransformer技術を最初に世に送り出したにもかかわらず、誤った決定がもたらすリスクが大きい巨大企業特有の官僚主義や、既存の収益源（検索、広告など）を守ろうとする傾向により、対応が遅れた。これを受け、デミス・ハサビスはDeepMindとBrainを統合し、スタートアップのような迅速な意思決定構造へと転換した。ハサビスは決定権を持つリーダーとして、迅速なレビューと議論を通じて組織の速度を高める経営者としての面を見せた、と出演者は伝えた。

出演者は現代のAI開発の本質を「醤造り」に例えた。精巧な設計図も重要だが、膨大なデータを注ぎ込み、その結果が出るのを待たなければならない過程が不可欠だという。この過程では、開発陣自身でさえエラーの正確な原因が分からない不確実性が存在し、製品のリリース時期を巡って内部で激しい論争が繰り広げられる理由もまさにここにある。

技術的進歩とともに、人文科学的な考察の必要性も提起された。出演者は、AIが人間に過度に親切に同調し、正解のみを提供する場合、試行錯誤を通じて成長すべきジュニア世代の思考力が鈍ってしまう可能性があると懸念した。AI時代において、人間の「失敗する権利」と「思考の過程」をどのように保存していくかが、今後の重要な課題となる見通しだ。

出典：元の動画（YouTube）